Por qué la ruptura del orden global exige un nuevo tipo de valentía en la alta gerencia colombiana.
Por: Juan Carlos Linares, Presidente LHH Outplacement y Desarrollo Colombia, Costa Rica, Ecuador, Guatemala y República Dominicana
El 20 de enero, en el escenario central del Foro Económico Mundial de Davos, el primer ministro canadiense, Mark Carney sentenció una realidad que muchos directivos intuían, pero pocos se atrevían a verbalizar: el orden global basado en reglas se ha roto. Su frase fue lapidaria: «If you are not at the table, you are on the menu» (Si no estás en la mesa, estás en el menú).
Durante la última década, las empresas en Colombia y la región operaron bajo la lógica de la transición. Asumíamos que la volatilidad era un puente temporal hacia una nueva normalidad. Sin embargo, 2026 nos está enseñando que ya no estamos en una transición, sino en una ruptura.
La muerte del «Wait and See»
La estrategia favorita de la gerencia tradicional ante la incertidumbre siempre fue el Wait and See: esperar a que baje la tasa de cambio, esperar a que pasen las reformas, esperar a que el panorama aclare.
En un escenario de ruptura global, donde las reglas del juego cambian cada trimestre, esperar a tener claridad es la ruta más rápida hacia la irrelevancia. El panorama no se va a aclarar. La niebla es el nuevo clima.
Para los líderes empresariales en Colombia, esto plantea un desafío existencial. No somos potencias globales que dictan las reglas del comercio o la tecnología, pero somos economías vibrantes que no pueden darse el lujo de ser espectadores.
Estar «en la mesa» hoy significa tener Autonomía Estratégica.
Esto exige un cambio de paradigma radical. Monitorear la geopolítica, los cambios tecnológicos, temas sociales que nos impactan a diario ya no es una curiosidad intelectual del CEO; es una responsabilidad operativa de toda la línea directiva. Se trata de generar una cultura de agilidad que no se quede en el análisis, sino que pase a la ejecución, entendiendo que en el proceso habrá fallas y que el verdadero blindaje de la organización no es solo el bienestar psicológico, sino la robustez mental para iterar.
Le comparto 3 Preguntas para su reflexión
- Talento: De la Eficiencia al Accountability. ¿Estamos operando con ejecutivos que solo siguen procesos, o con líderes que tienen visión periférica? La autonomía requiere capacidad de influencia e impacto. Necesitamos líderes que se comprometan y sean accountable (responsables) por los resultados de acuerdo con su nivel en la organización, capaces de gestionar la ambigüedad sin paralizarse.
- Sucesión: Del Cuadro de Reemplazo al Liderazgo Constante. ¿Nuestra estrategia se limita a tener un cuadro de reemplazos estático, o tenemos un proceso vivo para elevar el nivel de liderazgo en toda la organización? El viejo concepto del candidato perfecto es insuficiente. En un mundo roto, la sucesión no es un trámite, es un flujo constante. Dejemos de buscar al CEO que ya lo ha hecho todo (porque nadie ha gestionado este 2026 antes) y busquemos líderes con el mayor coeficiente de adaptabilidad para enfrentar lo que nadie ha hecho antes.
- Cultura: La Credibilidad Gerencial. Cuando el entorno es hostil, la fricción interna es mortal. Y la única forma de reducir la fricción es a través de la Credibilidad Gerencial. Esta no se decretada; nace de la confianza en los líderes basada en dos pilares: Capacidad y Carácter. ¿Tenemos líderes que hacen «lo que funciona» o líderes que hacen lo correcto, incluso cuando es difícil? Solo ese nivel de carácter logra movilizar al talento con la velocidad que el entorno requiere.
La advertencia de Carney es clara. La tecnología se puede copiar, la estrategia se puede imitar, pero la cultura de un equipo con credibilidad y capacidad de ejecución es irreproducible.
El menú está servido para quienes dudan. La mesa está abierta para quienes deciden.
La Autonomía Estratégica no se construye sola; se diseña. Dejar de «esperar y ver» para empezar a anticipar y actuar es, sin duda, el gran reto de los siguientes meses para todos nosotros.
